ADfocus Marktonderzoek: Probleemmerken

Door Richard Smit

Marketeers lijken verblind door de glans van hun merk. Veel ellende is te voorkomen met een beetje oog voor de zwakke kanten ervan. 37°Celsius leverde een onderzoeksinstrument en een boek om twaalf probleemmerken op te sporen.

Hilarisch. Frank Haveman kan zich vrolijk maken over de merksturing van Dommelsch. ‘Met dat merk zijn ze aan het joyriden. De afgelopen vijf jaar is het vijfentwintig keer geherpositioneerd.’ Alle kanten gaat het op. Van avant-garde, ruimtevaart, kleur, jeugd, dichters, platte humor, zuiverheid, naar iets met schedels, en nu plotseling een duikboot, borsten, billen en tatoeages. ‘Het zijn wegpiraten zonder handrem.’

Dommelsch is – met andere woorden – een probleemmerk. Daar zijn er wel meer van, maar je hoort er weinig van. Marketeers praten daar volgens de consultant liever niet over. ‘Marketeers zijn positivisten, op het manische af. Als Giep Franzen de wijsheid herhaalt dat vijftig procent van het reclamebudget weggegooid geld is, wordt hij al bijna standrechtelijk geëxecuteerd. Marketeers reageren erg emotioneel, want op problemen bouw je geen merken.’

Haveman kan het weten. Hij werkte voor reclamebureau RSCG op merken als Tampax, Old Spice en Brilmij en deed later de marketingstrategie van Foster Parents Plan, tegenwoordig Plan Nederland. Allemaal merken die in de problemen zijn geraakt. Je zou bijna denken dat Haveman de problemen aantrekt, maar bij Plan Nederland was hij weg voordat de crisis begon. Nadien adviseerde hij nog om openheid van zaken te geven of een ander product te ontwikkelen, maar daar is niks mee gedaan.

En zo gaat dat meestal. Haveman noemt het tapijtdenken. Bedrijven vegen hun problemen onder het kleed. Niet zelden ligt daar een berg onder ter grootte van een nijlpaard. Een plomp, ronddobberend dier dat er aaibaar uitziet, maar wel de grootste mensenmoordenaar is uit het dierenrijk. Het is de beeldspraak die Haveman gebruikt in zijn boek dat eind november verschijnt: ‘Een nijlpaard onder het tapijt’.

Het boek rijpte in de vijf jaar dat Haveman en Jorge Labadie het adviesbureau 37°Celsius runnen, Hun ervaringen zette Haveman aan het denken over merken die gedateerd, of in zijn woorden: ‘out-of-touch’, zijn. Al snel besefte hij dat er meer typen probleemmerken zijn. Twaalf zijn nu beschreven met tot de verbeelding sprekende namen als donutmerken (nepmerken), taboemerken (waarmee je je niet durft te vertonen) of Kelvinmerken (die vaag zijn).

Voorbeelden van taboemerken zijn Skala (‘Ik heb geen geld’), Buckler (‘Ik ben een slappe lul’) en Opel (‘ik ben een suffe burger’). De Spice Girls en Yorin behoren tot de tak der donutmerken. Merken die een ‘lekker wijf’ op de motorkap zetten en denken ‘klaar is kees’, schrijft Haveman. Een bedrijf dat model kan staan voor een Kelvinmerk is Ericsson, dat ooit een Europese campagne startte om te vertellen wat voor producten ze nu eigenlijk verkopen.

De marketingliteratuur zwijgt in alle talen over die probleemmerken. ‘Op een enkel stukje na bij David Aaker of Jean-Noël Kapferer is daar nauwelijks over geschreven’, aldus Haveman. Misschien komt dat omdat probleemmerken niet zo makkelijk zijn te herkennen. Het kan heel lang goed gaan met het marktaandeel en de omzet van een merk, maar dat wil niet zeggen dat er niets aan de hand is. Komt nog bij, vindt de consultant, dat marketeers lijden aan merkblindheid.

Zo adverteerde een wereldmerk als Johnnie Walker tot diep in de jaren negentig met man en vrouw voor de open haard. Pas toen hun merk echt te oudbakken dreigde te raken, schrokken ze wakker. Ze voerden Harvey Keitel op die de verschrikkingen van het podium overwint. ‘Het bleek’, schrijft Haveman, ‘een van de briljantste internationale campagnes van het afgelopen decennium, die in één klap het merk weer op gang kreeg.’

Oubollig merk

Een ander gevalletje van verblinding maakte Haveman mee bij Procter & Gamble, toen dat begin jaren negentig het merk Old Spice kocht. ‘De marketeers hadden het, alsof het luiers waren, over zaken als een “schone huid” en “geen irritatie”. Waarop de creatief zei dat de belangrijkste benefit van een aftershave volgens hem getting laid in plaats van een schone huid was.’ De Proctoids konden er niet om lachen. Niet veel later maakte Unilever met die propositie van Axe een wereldmerk.

En Old Spice? Volgens een onderzoek van 37°Celsius en NFO Trendbox is dat intussen het meest oubollige merk van Nederland. Niettemin wil de merkmanager van geen probleem weten. Hij zegt dat de omzet nog licht stijgt en gaat er met verbluffend gemak aan voorbij dat bijna zeventig procent van consumenten het merk spontaan associeert met oubolligheid. Slechts twee procent van de consumenten vindt het geurtje nog van deze tijd. Voor Axe is dat 64 procent.

Vrije associaties

Je kunt erom gniffelen, je kunt er de draak mee steken, maar het overkomt de besten. Het zijn heel menselijke beschermingsmechanismen, denkt Haveman. ‘Ik zeg niet dat het allemaal idioten zijn. Het is heel moeilijk hard te maken dat die mechanismen werken. Maar je kunt er wel beter zicht op krijgen. Je kunt bijvoorbeeld kijken of er nog genoeg nieuwe instromers zijn, maar dat wordt meestal niet gemonitord.’

37°Celsius benoemde twaalf probleemmerken en levert er een onderzoeksinstrument bij om ze op te sporen. De Probar (Problem Brand Assesment Radar) doet dat op een ongebruikelijke manier: met vrije associatie. De consument mag zelf zijn associaties bij een merk opschrijven. De vervolgvraag is of die gedachten positief, neutraal of negatief zijn. Pas daarna wordt een beperkt aantal statements voorgelegd.

Probar is hiermee het eerste instrument dat kwantitatief onderzoek doet met vrije associaties. En dat maakt nogal wat uit. Leg een onderzoek van Intomart naar de KRO (2002) naast een onderzoek van Probar en het wordt pijnlijk duidelijk. Noemde bij Intomart nog 84 procent van de respondenten betrouwbaarheid, in de Probar-peiling is dat maar zes procent. Waarvan vier procent eigenlijk bedoelt dat de KRO onbetrouwbaar is.

Een risico van vrije associatie is dat consumenten je niet alles vertellen wat je wilt weten. Daar staat tegenover, werpt Labadie tegen, dat je witte vlekken in de merkwaardering kunt ontdekken als je associaties niet opdringt. Zo heeft twintig procent van de consumenten bij modeketen Hennes & Mauritz geen enkele associatie. ‘Mensen vinden de producten leuk, maar storen zich verschrikkelijk aan de rommelige winkel. Dat had je anders nooit boven tafel gehaald.’

Is een fabrikant eenmaal een probleemmerk op het spoor, dan is de logische volgende vraag: wat doe je eraan? Soms niks. Douwe Egberts is ook tamelijk oubollig, zonder dat mensen daar echt een probleem van maken. Past wel bij het merk. Lekker kneuterig. Het Philips-merk daarentegen wordt nogal eens afgedaan als saai, maar roept nauwelijks gedateerde associaties op bij consumenten. Die denken eerder aan Eindhoven of PSV.

Swiebertje-strategie

Voor de gevallen waarbij wel wat loos is, beschrijft Haveman een aantal mogelijke oplossingen. Strategieën die hij beeldende namen heeft meegegeven als aspirientje, Doornroosje, Cliff Richard of de paus-strategie. Niet voor elk probleemmerk ligt de oplossing overigens voor de hand. Zo is het aan een Kelvinmerk, waarbij de consument nauwelijks associaties heeft, heel wat makkelijker sleutelen dan aan een gevangen merk.

Een gevangen merk, waarvan de associaties juist muurvast zitten, kan eigenlijk alleen in de voetsporen treden van Swiebertje. Joop Doderer speelde de rol twintig jaar. Wat hij later ook probeerde, iedereen zag meteen de landloper staan. Speelde hij Dr. Doolitle in My Fair Lady, begon de hele zaal te zingen en te klappen op de muziek van ‘Daar komt Swiebertje’. Doderer telde zijn knopen en ging naar het buitenland.

Kern van de Swiebertje-strategie: er is altijd wel een groep te vinden die blanco staat ten opzichte van het merk. Zo verkoopt het Nederlandse jenevermerk Ketel I zichzelf op de Amerikaanse markt als Ketel I Vodka. Op een heel andere manier wist Bacardi zichzelf uit het slop te trekken. Het drankmerk klopte het stof van zich af door het product – de Bacardi Breezer – te vernieuwen en zich met een half nieuwe naam op jongeren te richten.

Lang niet altijd zijn zulke radicale stappen nodig. Sommige probleemmerken gedijen bij een Lux-strategie. Dat merk krijgt van Unilever al meer dan twintig jaar geen ondersteuning, maar heeft in de VS nog altijd een marktaandeel van drie procent. Het draagt jaarlijks meer dan tien miljoen dollar bij aan de brutowinst. Diezelfde aanpak staat Unilever in Nederland voor ogen met het margarinemerk Zeeuws Meisje.

Het heeft veel weg van de Doornroosje-strategie, die sportmerk Quick er bovenop hielp. Na het marketinggeweld van Adidas en Puma, begin jaren negentig, kon je met die schoenen niet meer gezien worden. Het merk greep zijn kans een paar jaar geleden, toen een deel van de negatieve associaties was weggesleten. Het reanimeren van doodgewaande, maar nu nostalgische merken is in de VS al een tijdje een rage. De Ford Thunderbird is terug, de frisdrank Tang en de Mini.
De herrijzenis van een merk vraagt dikwijls om een lange adem.

Het kostte jaren voor rosé, Hush Puppies of Adidas hun comeback maakten. Bacardi wachtte meer dan drie jaar. Rosé werd in 1996 bij een strandtent opnieuw geïntroduceerd. Ruim zeven jaar later is het een daverend succes. Veel bedrijven, ook de hele grote, zijn in- middels bekeerd tot buzz marketing of micromarketing: het is goedkoper en effectiever dan reclame.

Pas als het merk weer geaccepteerd is door trendsetters, luidt de redenering, kan het weer geloofwaardig terugkeren. Als je te snel op de trom gaat roffelen, haken de voorlopers af en komt het verspreidingsproces niet op gang. Volgens Haveman vervreemdt Bacardi op dit moment de gebruikers van het eerste uur. ‘Dat zit een beetje in de machocultuur hier. Aziaten hebben daar meer geduld voor.’

Gevallen dat een probleemmerk er, zoals Johnnie Walker, met een nieuw reclameoffensief bovenop komt, zijn uitzonderlijk. Zo’n aspirientje helpt alleen als er nog niet zoveel aan de hand is, aldus Haveman. Hij heeft het dan ook niet zo op herpositioneringen. ‘Die werken bijna nooit. Of het nu BurgerKing is dat in Amerika zoveel herpositioneringen deed dat het bijna van de markt verdween of Bokma in Nederland met Let’s Bokma. Ze faalden allemaal.’

Haveman: ‘Men doet alsof de bestaande positie zomaar kan worden verlaten en daarmee ook verdwenen is.’ Een recent voorbeeld is de herpositionering van McDonald’s. ‘Bijna ridicuul’, noemt hij die. ‘Een familietent wordt opeens een hiphopnachtclub waar heroïne wordt verhandeld. Dat staat helemaal haaks op de winkel. Het soort mensen achter de balie is ook niet ineens van het hippe soort. Ik snap er geen jota van.’

Onsterfelijk

Schedellichten volgens de Probar-methode zou reclamemakers en marketeers wat bescheidenheid moeten bijbrengen. Wat zij in een merk leggen, haalt de consument er lang niet altijd uit. Blue Band bijvoorbeeld staat volgens hen voor honderd jaar moederzorg, zegt Labadie. Dat is de consument tot nog toe ontgaan – op zeven procent na. ‘Het is in ieder geval geen sterke kern van het merk. Bij Blue Band denken mensen gewoon aan een sympathiek pakje boter met een blauwe strik.’

Iets soortgelijks geldt voor Bokma. In Adformatie noemde een Bokma-manager als belangrijkste merkwaarden: vierkant, stoer en krachtig. ‘Vierkant komt wel terug, die fles moet blijven’, zegt Labadie, ‘maar de andere twee: niemand die ze spontaan noemt. Net als bij Sony. Go Create hebben we niet een keer teruggehoord. Nooit! En Volkswagen. Wie anders? Dan zou ik me toch wel afvragen waar zo’n pay-off toe dient. Wat heb je aan een pay-off als niemand die oppikt?’

37°Celsius heeft zijn medicijnkast gevuld met remedies om uitgebluste merken weer op de been te helpen. Het heeft er dan ook alle schijn van dat ze bij 37°Celsius geloven in onsterfelijke merken. Toch is dat volgens Haveman niet helemaal zo. ‘Ik denk dat niks voor eeuwig is. Maar wel kun je merken makkelijker vitaal houden dan producten. Met een beetje geluk moet je een merk honderden jaren in de lucht kunnen houden.’

De hamvraag is alleen: tegen welke kosten? Automerk Oldsmobile heeft vier miljard dollar gestoken in revitalisering van het merk. In 2000 werd de phase out aangekondigd. Meestal zijn de kosten van een nieuw merk groter dan proberen een bestaand merk te redden, meent Haveman. ‘Wij doen in die gevallen meer aan terugpositioneren dan aan herpositioneren. En wanneer je dat wel doet, moet er een geloofwaardige link zijn. Een merk is niet zo maakbaar en veranderbaar.’

Frank Haveman: Een nijlpaard onder het tapijt, Business Contact, ISBN 9025416780.

gepubliceerd in Adformatie 45, 6 november 2003

download originele artikel

Deel dit bericht: