Een sterk imago draagt bij aan betere resultaten

Niet elk succes is te danken aan een sterk merk en niet elk sterk merk is succesvol. Wat ik wel met zekerheid durf te stellen, is dat een sterk imago bijdraagt aan betere resultaten. Een sterk merk trekt betere medewerkers aan, bindt makkelijker grote sponsoren en bekende Nederlanders aan zich én haalt sneller donaties binnen. Het is voor Greenpeace gemakkelijker om aan goede mensen te komen dan voor Milieudefensie, en voor Warchild gemakkelijker dan voor Jantje Beton of het Lilianefonds. Speciaal voor dit jubileumnummer kom ik met sterke en minder sterke voorbeelden van branding in de afgelopen twintig jaar.

Unicef

Wanneer is er sprake van goede (of slechte)branding? We proberen ons zoveel mogelijk te baseren op wetenschappelijke criteria. We doen daarbij de vooronderstelling dat de organisaties in dit artikel bewust merkenbeleid voeren. Deze aanname is eveneens gebaseerd op onderzoek, in dit geval van SWOCC over merkoriëntatie van charitatieve instellingen in Nederland (2010). Merkoriëntatie houdt, kort gezegd, in dat de mate waarin een goed doel zichzelf als merk beschouwt, een positieve invloed heeft op het succes van die organisatie. Hoe sterker de oriëntatie hoe duurzamer de (fondsenwervende) resultaten. Zo’n twintig procent van de onderzochte organisaties noemde zichzelf een scepticus of beginner, de grootste groep was gevorderd en ruim een derde was expert. Juist die laatste stap, van gevorderde naar expert, maakt een enorm verschil in fondsenwervende inkomsten: een factor vier!

Het begint met een goede merknaam

De eerste stap die je zet naar een sterk merk is het creëren van merkbekendheid, zowel diep als breed. Oftewel: hoe makkelijk en snel denkt mijn doelgroep aan mijn merk of hoe vaak denkt mijn doelgroep aan mijn organisatie?Natuurlijk begint een goed doel bij het formuleren van dat doel. Daar moeten dan een naam, een logo en (bijvoorbeeld) een slogan bij bedacht worden. Als u de naam van uw organisatie nu eens beschouwt als een advertentie die vaak geplaatst wordt, dan is het belangrijk deze naam goed te kiezen. Het is immers onbetaalde promotie. De criteria voor een merknaam om een positief netwerk te bouwen zijn memorable (goed te onthouden), meaningful (roept gewenste betekenisvolle associaties op) en likeable (de associaties zijn positief). Dit draagt bij aan het creëren van merkbekendheid.
Laten we eens naar een paar goede doelen kijken die al lang bestaan. Het Lilianefonds bijvoorbeeld is makkelijk te onthouden, maar positief? En betekenisvol? Uit onderzoek bleek dat mensen bij deze naam aan bloemen denken en niet weten wat het Lilianefonds doet. Bij Orange Babies heeft men ook geen idee wat de organisatie doet, terwijl dit bij Pink Ribbon wel het geval is. Is dat erg? Als we kijken naar geefbereidheid wel, want die is voor Orange Babies lager dan voor Pink Ribbon. Ook wanneer we vergelijken binnen aidsorganisaties scoort Orange Babies het laagst (lager dan het Aids Fonds, STOP AIDS NOW! en Dance4life). Komt dat alleen door de merknaam? Waarschijnlijk niet, maar dat de naam niet duidelijk maakt wat haar ‘cause’ is, is een duidelijke hindernis: als we niet weten waaraan we geven, zullen we dat ook niet doen. STOP AIDS NOW! is zo bezien wel een goede merknaam: het maakt duidelijk wat het doet, is activerend en roept urgentie op. Het is alleen heel instrumenteel en raakt aan een ziekte die niet meer zo dodelijk is (in het Westen) als bij de oprichting. We zien over de hele linie dat de geefbereidheid aan kankerfondsen hoger is dan aan aidsfondsen.
Een goed doel dat heel sterk op de emotionele beleving werkt is de Stichting Alpe d’Huzes. Ze roept betekenisvolle associaties op, heroïsche daden op de ‘Nederlandse’ berg ter bestrijding van kanker. Het verhaal achter het doel zorgde ervoor dat de media het oppikten en Alpe d’HuZes haar verhaal kon vertellen. En dat in een tijd dat steeds meer mensen iets wilden doen tegen kanker. Alpe d’Huzes kwam dus precies op het goede moment: iets doen voor een goed doel en daarmee meer geld binnenhalen dan wanneer we alleen zelf een donatie zouden doen.

Wat kun je verder doen om je te positioneren?

In de ‘charimarkt’ is vaak gesteld dat een goed doel sterke emoties moet oproepen, omdat er tegenover de giften geen diensten of goederen staan. Een organisatie die zich profleerde op de functionele kwaliteit was Novib, met de ‘Novibmethode’. De Novibmethode communiceerde vooral de visie van de organisatie op ontwikkelingssamenwerking, maar klonk vooral zakelijk. Heel functioneel en succesvol in een tijd waarin verantwoording afeggen aan het publiek steeds belangrijker werd, ook omdat Novib een medefinancieringsorganisatie is. Aan het andere einde van het spectrum hadden we Foster Parents Plan, dat de reebruine ogen van de kinderen die geholpen moesten worden steeds in tv-uitzendingen in de etalage zette. De emoties die dat opriep, liepen erg hoog op: in tien jaar tijd ging FPP van 200.000 Foster Parents naar net over 400.000 in 1998. We testten destijds de geefbereidheid tussen beide organisaties en wat bleek: 25 gulden (1996) vond men ‘veel voor een project van Novib’, terwijl men twintig gulden per maand voor FPP prima vond, ‘want zo’n kind heeft dat nodig, die laat je niet zitten’. Totdat de organisatie geen goed antwoord had op de aanhoudende kritiek dat sommige kinderen, ondanks hun bedankbrieven, helemaal geen persoonlijke hulp kregen, maar deel uitmaakten van de gemeenschap die door FPP werd gesteund. Na drie crises op rij kelderde de organisatie weer naar een totaal van 200.000 parents. Daarop wijzigde Foster Parents Plan haar naam naar Plan (Nederland), om los te komen van het ‘schandaal’.Maar dat werkt zo niet. Men blijft immers aan Plan de organisatie herkennen. Maar door alleen Plan over te houden, is ook alle emotie uit de merknaam verdwenen. Dan is er weinig onderscheid meer tussen een plan en een methode en kiezen mensen liever voor een organisatie die in de methode gespecialiseerd is. Plan ging er wellicht vanuit dat het geheugen van haar doelgroep gewist kan worden en dat het zich van een emotionele positie kan verplaatsen naar een functionele. Dat dat niet zonder meer succesvol is, blijkt uit heel veel studies naar herpositionering in de profitwereld, maar ook uit een studie, waarin we hebben onderzocht wat beter werkt: een functionele positionering (wat doet de organisatie), een emotionele (waarom is dat nodig en wat wordt ermee bereikt) of een hybride (zowel functioneel als emotioneel). Waar de (geef)voorkeur naar uitgaat, bleek af te hangen van de emotionele betrokkenheid van de donateur. Is deze sterk emotioneel betrokken, dan werkt een functionele positionering beter dan een emotionele. Is deze niet sterk betrokken, dan werkt een emotionele beter. Dit laatste werd altijd gemeengoed gevonden. Als je donaties wilt, moet je aan de emoties appelleren. Dit blijkt dus vooral te werken voor organisaties waar men niet al sterk emotioneel bij betrokken is.

Onderscheidend vermogen

Wat een sterk merk verder moet hebben zijn associaties die sterk aan dat merk gekoppeld zijn én positief zijn en uniek voor die organisatie. Hier wordt veel nadruk op gelegd. Toch zijn deze usp’s, of points-of-diference zoals die in de merkliteratuur worden genoemd, pas relevant als we ook de points-of-parity hebben. Een voorbeeld hiervan is MIVA (Missie Vervoersmiddelen Actie). De organisatie die zich van oorsprong richtte op missie en zending werd niet meer steunwaardig gevonden, zelfs niet door de katholieke achterban. De merknaam riep associaties op met missie en dat was voor de krimpende achterban, maar ook voor potentiële donateurs, een ‘no-go-area’. Daarbij was de organisatie ook weinig onderscheidend ten opzichte van Memisa: hetzelfde doel, dezelfde achtergrond en zelfs hetzelfde logo en lettertype. Er was onder donateurs dan ook verwarring over wie nu gesteund werd. Dat was vooral nadelig voor MIVA, want zij waren minder bekend dan Memisa. Dus was de kans groot dat veel donaties naar het bekendere Memisa gingen. MIVA deed daarop een gewaagde strategische zet: zij zette begin 2000 al haar middelen in op ‘webpresence’ en de internetcampagne via www.onemen.org, met de slogan ‘one Men can make a diference’. Ze bleef trouw aan haar visie dat een enkeling het verschil kan maken en zette dat op haar website in de etalage. De verhalen van Tom Kamara en andere pioniers kwamen weer centraal te staan, niet de ‘koude’ vervoersmiddelen. We noemden dat ‘digital storytelling’ en het werkte. Na een jaar had oneMen drieduizend nieuwe donateurs en de gemiddelde leeftijd was drastisch gedaald, van boven de zestig naar net onder de dertig jaar. En daarmee was er nieuw perspectief, en nieuwe continuïteit, voor de organisatie.

De kosten van fondsenwerving en het effect van de BN’er

War Child was een van de eerste organisaties die zich er publiekelijk op lieten voorstaan extreem weinig kosten voor fondsenwerving te maken. Dat heeft de organisatie fink wat goodwill opgeleverd. Daarbij had zij een sterke charismatische directie die erop toezag dat dat beleid ook strak werd doorgevoerd. En tot slot had ze een heel goed gekozen merknaam die zowel de urgentie als de doelgroep kenbaar maakt. Maar de echte groei kwam door de samenwerking met Marco Borsato, waardoor de organisatie enorm bekend werd. In de merkliteratuur noemen we dit het lenen van secundaire associaties. Je maakt dan als goed doel gebruik van iets wat er al is en wat door de mensen ook meteen herkend wordt. Een nadeel is wel dat dit lenen niet gestopt kan worden zodra er problemen ontstaan. Ook dan gaat imagotransfer gewoon door. Toen Te Entertainment Group, het bedrijf van (o.a.) Borsato, failliet ging, had War Child daar last van. Het schandaal hield niet lang aan, want Borsato trof geen blaam en War Child kon gewoon doorgaan met de zanger. Toch geeft het te denken dat de associatie met ‘Marco Borsato’ makkelijker en vaker naar bovenkomt dan het doel zelf (onderzoek 2012). De organisatie loopt daarmee het risico dat Borsato het merk War Child overvleugelt.
Minder goed liep het af met Livestrong, dat zijn beste ‘endorser’ (degene die de organisatie miljoenen had opgeleverd) moest afstoten. Ex-wielrenner Lance Armstrong was dermate sterk beschadigd geraakt dat Livestrong afscheid van hem moest nemen om het te kunnen redden.

Samenwerken als merkstrategie

Een ander fenomeen is de Samenwerkende Hulp-organisaties (giro555). In de jaren negentig werkte een aantal fondsenwervers samen die de (direct) marketingactiviteiten op elkaar afstemden. Periodiek gingen er stemmen op om ook de organisaties in elkaar te vlechten. Zonder succes, want Novib, Plan, Icco, Cebemo, Unicef en vele andere organisaties, doen het allemaal op hun eigen manier. In het veld wordt samengewerkt, maar wat fondsenwerving betreft zetten ze allemaal iets anders in de etalage. Alleen in tijden van grote rampen worden de handen ineengeslagen. Dan is Nederland één en hoeft iedere club zichzelf niet in de kijker te spelen. Het is ronduit indrukwekkend hoeveel de SHO in de afgelopen jaren hebben binnengehaald. Het minst gaven we voor Irak (zeven ton) en het meest voor de tsunamiramp (208 miljoen euro). Het geeft weliswaar aan dat elke ramp zijn eigen dynamiek heeft en de opbrengsten niet te voorspellen zijn, maar dat Nederland grif geeft aan de SHO. SHO, ook bekend als giro555, is waarschijnlijk het sterkste noodhulpmerk dat we hebben. Is er een ramp, dan denken we aan de SHO. Dit is in de merkstrategie een specifiek voorbeeld van een organisatie die misschien een smalle bekendheid heeft, maar die zo sterk is dat er direct aan het merk gedacht wordt als het nodig is. Betrouwbaarheid uitstralen, zichtbaar zijn en verantwoording afeggen zorgen voor de noodzakelijke voorwaarden (POP’s) om ook daadwerkelijk te geven. Hoeveel? Dat hangt onder meer af van hoe dichtbij het voor ons is, of we een (historische) band hebben met het land en aan de beelden die tot ons komen.

 

 

Deel dit bericht:
  • E-mailadres
  • Dit veld is bedoeld voor validatiedoeleinden en moet niet worden gewijzigd.