Bedrijven met een sterke identiteit hebben vaak een combinatie van impliciete ‘regels’ en expliciete ‘regels’. Iets zwaarder aangezet kun je spreken van de formele organisatie, en de informele organisatie. De formele organisatie heb je natuurlijk nodig om het werk dat gedaan wordt te goed te structureren. De informele organisatie gaat over wie bijvoorbeeld de bepalende mensen zijn, los van de structuur en formele zeggenschap. Het is vaak de olie die de motor gesmeerd doet lopen. De koppeling tussen de formele en informele organisatie kan gemaakt worden door zogenaamde ‘guiding principles’.
Guiding principles
Guiding principles zijn de ongeschreven of geschreven regels waar iedereen in de organisatie zich aan houdt. Ze geven richting zodat iedereen in de organisatie weet welke kant het bedrijf op wil. En ze zijn principles in de zin dat, op papier of ongeschreven iedereen in de organisatie weet wat belangrijk is in en voor de organisatie.
Een heel mooi guiding principle vond ik jaren geleden in het zeer inspirerende boek ‘Built to last’, van Collins & Porras. In dit boek waar een researchteam van professoren en hun studenten aan gewerkt hadden, bespreken ze de eigenschappen van visionaire bedrijven. In hun definitie zijn dat bedrijven die gebouwd zijn om van blijvende waarde te zijn (red. 37Celsius heeft daar inspiratie voor haar mission statement uit gehaald). Het zijn bedrijven die meer dan 10 jaar lang elk jaar meer dan 10% groei hebben behaald. Colllins en Porras vergeleken deze bedrijven met de nummer twee in de markt en haalden daar een aantal kenmerkende verschillen uit.
Use good judgement in all situation, be brutally honest
Wanneer het gaat om de eigenschap, halen ze het guiding principle aan van Nordstrom, een mode-retailer met een exceptioneel goede service. Nordstrom heeft er ook maar één: use good judgment in all situations. Ik denk vaak aan dit principe en merk dat ik graag heb dat mensen die voor 37Celsius werken hier ook aan voldoen. En elke keer als ik eraan denk, haal ik er weer iets anders uit. Ik wil dat niet voor jullie als lezers invullen, dus ben ik vooral benieuwd wat jullie er uithalen.
Tijd om het over een van onze guiding principles te hebben. Ook wij hebben er weinig, maar eentje waarvan ik merk dat mensen die bij of met Celsius werken wordt opgepikt, is deze: be brutally honest. Dit principe komt nog uit de beginperiode van 37Celsius, zo’n twintig jaar terug. Met de kennis van nu kun je zeggen dat we ons aan het positioneren waren. Een van onze opdrachtgevers zei, enigszins gekscherend over de opkomst van adviseurs: de helft van Nederland werkt en de andere helft is adviseur. Wij concludeerden dat als er zoveel adviseurs zijn, we moesten kijken naar waar we onderscheidend in waren. Tegelijkertijd realiseerden we ons dat die helft wel een bestaan heeft, dus er ook voldoende vraag moet zijn. Voor wie wilden we dan het liefst werken? Voor bedrijven die daadwerkelijk iets wilden veranderen. Hetzij om meer te bereiken dan ze deden. Hetzij om de problemen en grenzen waar ze tegenaan liepen, op te lossen. Dit sloot ook aan bij de organisaties waar we niet voor wilden werken. We kwamen regelmatig bij bedrijven die merkimago onderzoek deden en dat al jaren op dezelfde manier in kaart brachten. Na een aantal metingen zag je weinig nieuws en de resultaten sloten ook vaak niet aan bij wat we echt wilden weten om de problemen op te lossen: wat hebben mensen nu echt in hun hoofd, als ze aan dat merk dachten? Waar zitten de blokkades? En hoeveel jeu zit er nog in? De onderzoeken gaven er geen antwoord op. Dit heeft toen geleid tot de ontwikkeling van onze merkimago instrument ProBAR, dat feilloos laat zien wat (niet-) klanten in hun hoofd hebben, als ze aan het betreffende merk denken.
We kwamen erachter dat veel onderzoek gedaan wordt om bevestiging te krijgen dat managers goed bezig zijn en effectief hun budget hebben ingezet. Door de eenzijdige focus op succes en de positieve kant, wordt de negatieve kant en bedreiging van dat succes over het hoofd gezien. En soms zelfs overboord gezet. Omdat onderzoek dan wordt ‘misbruikt’ en niet ingezet om betere resultaten te behalen, besloten we niet meer voor dit type klanten te werken. Je kunt er een geweldig goede boterham mee verdienen, want de markt voor zekerheidszoekers is veel groter dan de markt voor mensen met ambitie en lef, voor nek-uitstekers. Maar wij voelen ons bij deze mensen meer thuis. We zijn er niet om non-problemen op te lossen. We willen er zijn voor merken in de problemen die daaruit willen komen; en voor merken die veel meer potentie zien, hun mogelijkheden willen benutten en (nog) succesvoller willen zijn.
Onze guiding principle: brutally honest
Brutally honest zijn, betekent voor ons dat de waarheid vaak wreder is dan de fantasie. Als we bijvoorbeeld zien dat een product niet meer van deze tijd is, of onvoldoende kwaliteit heeft, zullen we dat zeggen. Als een opdrachtgever denkt dat zijn merk er best wel goed voorstaat, maar onderzoek uitwijst dat het serieuze problemen heeft, zullen we dat bespreken. Dat is niet altijd leuk. En het botst natuurlijk wel eens, want er is een grens van wat je kunt zeggen en wat niet. Natuurlijk kan de manier waarop je dit brengt de pijn verzachten, maar je kunt een probleem pas oplossen als het op tafel ligt. ProBAR legt wat mensen over een merk in hun hoofd hebben bloot. En respondenten zeggen dat in hun woorden, niet zoals de marketeer het bedacht heeft. En dat is soms slikken. Soms twee keer. Het voordeel is wel dat als het lek boven is, onze opdrachtgevers de urgentie om het probleem ook op te lossen, dan ook gelijk in acties worden omgezet. Zo zorgt onze guiding principle van brutally honest niet alleen onze eigen mensen een drive om razend scherpe analyses te maken, maar tot een veel grotere actiebereidheid om kansen te pakken en problemen op te lossen. En dat geeft ons dan uiteindelijk veel meer bevrediging van ons werk. Zo leidt deze wrede eerlijkheid tot blijvende resultaten voor onze opdrachtgevers.