Strategic letter 2021
Deze ‘strategic letter’ is een kadootje aan onze trouwe LinkedIn lezers en websitebezoekers. Het is een eerste van vier blogposts over belangrijke ontwikkelingen en aandachtpunten op merkgebied voor 2021. De “wakkerligmomenten” voor marketeers, zoals @Eliascrum, ceo van Marketingguys, ze noemt, en de kansen die daaruit voortkomen. We wensen je veel leesplezier!
Wakkerligmoment 1. Hoe houd ik mijn team bij elkaar?
We hebben het afgelopen jaar allemaal kunnen of moeten experimenteren met onlinecommunicatie, -werksessies en -workshops. Maar hoe houden we de boel nu echt bij elkaar in een tijdperk waar fysieke ontmoetingen eerder uitzondering zijn, dan regel? Of helemaal niet meer mogelijk is? En gaan we massaal terug naar fysiek, nu we erachter komen dat digitaal ook voordelen heeft? In deze blog gaan we hier nader op in.
1. Concentratie
Een voordeel dat wij zelf ervaren hebben, is dat je op afstand heel productief kunt zijn. Naast een strategisch klankbord en richtinggevend kompas, zijn wij vooral scheppend en creatief bezig voor onze opdrachtgevers. Dat betekent nadenken, uitwerken, uitproberen, verbeteren. Dat vereist concentratie, dus is het heerlijk als je collega’s je niet afleiden bij dit deel van het proces. Zolang je de boel weer bij elkaar brengt en integreert voor de volgende ontwikkelstap, is er niets aan de hand.
2. Effectiviteit
Een volgend voordeel is dat meetings effectiever worden: iedereen is op tijd en heeft zijn of haar deel voorbereid. Iedereen zorgt dat hij of zij uit de meeting haalt wat nodig is en denkt mee met de ander. Wat hier onder meer voor nodig is, is een helder gemeenschappelijk doel. Omdat wij dat vanuit klantperspectief bekijken, gaat ook dat goed. Voor elk project helderen we klantvraag op en als je dat gezamenlijk doet, weet iedereen wat zijn of haar bijdrage is aan het bereiken van dat doel. Grotere organisaties of organisaties die Inside out werken, zullen die doelen expliciet moeten benoemen. Organisaties die al agile werken, weten dit al. Maar meer traditioneel georganiseerde organisaties die op dagelijkse aanwezigheid rekenen, hebben hier een gigantische slag moeten maken. Voor ons was de overgang naar digitaal een accelerator van de nieuwe manier van werken.
3. Plattere organisatie
Een volgend voordeel is dat de organisatie veel gelijker wordt: tussen mij en mijn mensen zit weliswaar 25 jaar werkervaring, maar ze brengen nieuwe skills in en kunnen zich sneller aanpassen aan steeds veranderende omgeving en omstandigheden. Dat zorgt voor meer waardering voor hun kwaliteiten en uitbreiding van mijn competenties als leidinggevende: learning by doing.
Je zou je zorgen kunnen maken om glijdende ‘gezags’-verhoudingen, maar de complementaire kwaliteiten versterken juist de teamgeest. Voor leidinggevenden vergt dit een meer open houding en transparantie in plaats van controle. En ik heb ook de indruk dat medewerkers het gevoel hebben dat ze er meer toe doen. Iets wat millenials belangrijk vinden en hun motivatie versterkt.
4. Remote working
Een laatste voordeel dat we zien, is dat mensen kunnen werken waar en wanneer ze willen en dat ook meer doen. Als werk zinvoller lijkt en je het zelf meer kunt inrichten, is het ook leuker om te doen. Je kunt als manager niet meer eenzijdig bepalen wanneer, wat en hoe iets moet gebeuren. In ruil daarvoor krijg je meer gemotiveerde en verantwoordelijke medewerkers. En zolang de output goed is en mensen op tijd de juiste kwaliteit leveren, wat voegt controle daar dan aan toe?
Kortom: hoewel medewerkers meer ‘alleen’ werken, op momenten dat ze zelf kiezen en er minder hiërarchie is, krijg je meer verantwoordelijke medewerkers, die verbinding zoeken en voelen als die nodig is en een sterker gemeenschappelijk gevoel van ‘Wir schaffen das’. Uiteraard werkt dit anders bij productie-gedreven werk, waar fysieke aanwezigheid noodzakelijk is. Maar in organisaties waar creativiteit, autonomie en complementaire competenties vereist zijn, werk de nieuwe normaal vrij goed.
De uitdaging
Hoe houden we de boel dan bij elkaar? De eerste prioriteit ligt in onze ervaring bij het bij elkaar houden van het bedrijf en niet zozeer het merk. We willen de mensen in het bedrijf bij elaar houden en proberen gemeenschapszin te versterken. De gemeenschappelijke waarden moet je als bedrijf wel activeren en ondersteunen. En eerlijk is eerlijk, het zijn wellicht meer de algemene waarden als behoud van kwaliteit – zorgen voor continuïteit en het samen doen- die het meest essentieel zijn. Misschien is het nu de tijd om die basale waarden te onderhouden en versterken en moeten de merk-specifieke waarden even wachten, tot we daar puf voor hebben. Met andere woorden, de focus ligt op intern bij elkaar houden.
Hoe maken we straks de transitie terug?
Die vraag is nog lastig te beantwoorden. We zien het niet gebeuren dat het bedrijfsleven weer massaal teruggaat. Grote corporates als ABN AMRO en VodafoneZiggo zijn vanuit hun voorbeeldfunctie massaal omgegaan en zien de medewerkers niet meer volledig terugplooien. En dat is misschien ook niet wenselijk: als de productiviteit er niet onder leidt, biedt het ook kostenvoordelen in de vorm van lagere kosten. Maar het is, denken wij, de mentale vrijheid en de mogelijkheid zelf je dag in te delen, die enorme voordelen biedt die medewerkers niet zomaar prijs zullen geven. Willen onze medewerkers weer naar kantoor krijgen, zullen we de sociale voordelen en het menselijk contact flink moeien versterken: de gamification van de werkvloer.
Tot slot, deze beweging is veel groter dan we hier kunnen schetsen, maar we hopen dat jullie je herkennen in een aantal aspecten van deze ontwikkeling en dat we jullie hebben kunnen prikkelen over de weg terug.